职业规划之企业和事务所孰高孰低？

     财会人才的几大落脚处，除了企业以外，还有一类荟萃了另一支财会大军的组织——会计师事务所。遗憾的是，我在事务所的经验比企业少很多，只在“四大”中某家的咨询部门做过，实在不能给各位在专业业务上的职业发展建议，所以本篇仅以“四大”在华事务所为例，就事务所与企业的内部管理模式和绩效文化做些比较。对于非四大的其他本土事务所我知之甚少，若在内部管理和绩效文化上与四大有较大区别，还望论坛里众位在本土事务所工作的朋友回复补充。

 
    在比较企业与事务所之间的不同之前，先对应届毕业生说点他们最常问的问题（印象中在视野的职业规划版隔三差五就遇到类似的求助帖）——先去企业还是先去事务所？常见的观点是应届毕业生先去事务所，理由是可以在短时间内学习到更多。这点我也是赞成的，不过也并非绝对，因为做这个选择的逻辑在于“先”，也就是说不会一直在先去的地方呆，以后还是会转去另一方，除非个人有强烈的抱负决心致力于企业内部财务管理（in-house financial management）或对客户提供鉴证、咨询类的专业服务（client-facingprofessional service）。所以相对“先”去哪里的选择，我更倾向有机会的话两边都工作一番，即使先去了企业，以后也可以转去事务所。打通甲方（企业）和乙方（事务所）这两种环境各自所需的技能组（skillset）和心态（mindset），对于今后致力于任何一方的职业发展都是大有益处的。

 
    对于一张白纸的应届生来说，刚走入社会工作就如同孩子刚认识这个世界一样，第一个雇主在上面画什么他很可能“先入为主”地接受什么，并认为这件事就应该是这样做的。所以，不论先去企业还是先去事务所，我都建议去一家优质的大公司或者一家优质的大事务所。因为在会计实务中有很多学校教材里学不到的，例如因行业或公司不同而不同的业务流程、其间流转的单据（例如付款申请单、出入库单），课本中都不可能详细给出范例。所以，第一份工作去一家管理规范甚至先进的大公司或大事务所，可以感性地认识什么样的流程是规范的、高效率的、控制活动有效的，什么样的原始凭证是合法的、信息足够的，什么样的会计科目分析（account reconciliation）或工作底稿（working paper）是计算逻辑严谨、步骤完整的。如果一开始就去一个不规范、不专业的小公司或小事务所，那么先入为主的感受就有可能变成领导直接在发票背面签字出纳就可以付款（这是我在某民企客户处亲眼见过的），或者为应付客户年检没什么现场工作就盖章出报告（这种例子更不用说了，各位都懂）。

 
    另外，先进的大公司、大事务所通常都具备较为完善的人力资源培训和绩效管理体系，不仅可以将一张白纸的年轻人进行硬技能和软技能的全方位培训，而且在宣贯基于诚信、互敬、客户至上等理念的组织文化、价值观乃至社会责任，有利于训养出良好的专业态度、成就动机与敬业精神。所以，刚走出校门在彷徨迷茫中的弟弟妹妹们，纵然先去事务所理论上是可以学得更快，但如果在一个优质大公司和一家排名差强人意的事务所中间，还是选择前者吧。但如果在一流大事务所和同样知名的国内大企业中选择，如没有其他生活方面的考量我建议选事务所。因为在两者名声相仿的情况下，我认为了解一家事务所的业务水平比了解一家企业的内部管理水平更容易。不论企业还是事务所，它在业内的规模和口碑更多是体现在它的业务和产品上，不一定反映为管理水平同步得高（不见多少中字头央企还是世界500强前50名呢），如果不向在那个企业里工作的人多方打听实在是不好说，就算综合管理水平好也不代表财会部门管理得好，如同四大的业务部门是业内翘楚，但我知道四大的财务会计们的水平实在是不怎么样（但愿这儿没有四大的财务^_^）。所以除非你们拿到的是如宝洁、通用电气、施耐德等一流大外企的offer，否则为了谨慎起见最好还是选同等名气的事务所。

 
    另外，不妨眼光长远一些，先把工资、头衔这种身外之物暂且搁下。如果由于个人的学校和能力水平有限，不能一毕业就进入这样的大公司、大事务所，至少也应在工作前几年内完善自己的硬件水平（如提高学历、考取证书、修炼英语等），争取加入这样的组织，尽管你很可能并不打算在这样的大公司、大事务所里面待一辈子。

 
    既然财会人在有工作经验后有朝一日可能会跳到另外一方工作，那么了解企业与事务所的不同是很重要的。鉴于我在企业和事务所都工作过，且年限都不算短，所以于我而言对二者不同之处的比较体会得更深。

 
    （1）关于工作中的角色定位和心态（mindset）

 

    虽然财会人常跳到对方去工作（以事务所到企业的居多），然而这种转型不都是顺畅和成功的。以四大为例，我见过许多从四大转去企业财务和从企业转去四大的人，包括我自己在内，在转去对方初期都有各种不适应和各种困惑烦恼，原因即是没透彻认识（或者认识了但没做充分准备）——企业财务部门与事务所的业务部门不同的角色定位。

 
    在事务所的专业服务部门工作，角色定位是业务职能，是直接为雇主创造收入的，而在企业财务部门工作，角色定位是内勤支持职能，是不直接为雇主创造收入的。因而事务所与企业财务角色定位的不同，是二者在组织结构、员工绩效管理、薪酬、职业发展方向等方面都有很大不同的基本原因。明白这一点是决定未来是否转到对方去工作、能不能适应对方的工作的关键。

 
    即使纯粹论及工作本身，财会人才在企业与事务所也需要不同的心态和工作习惯（mindset）。事务所工作性质是专业服务，所以要想从客户和在事务所内部获得价值的认可，必须秉承专业之上，至少在大事务所是如此。仅以我所在的四大某家为例，不论是在审计还是咨询部门，凡是不严谨的表述、缺乏事实和数据支持观点或建议、上下文衔接中零乱的逻辑，甚至出现错别字、语法错误、格式不美观、措辞和语气不恰当等等，都不能被认为是专业的（professional），这样的工作成果和沟通方式即使不会被客户指摘，也会被上级乃至平级同事质疑其技术水平，从而影响其在团队内部的口碑和绩效评分。

 
    在企业做财务工作这方面显然要求没那么高，特别是各职能领域的初级岗位，对所做的工作没想法、甚至不知道自己在做什么的人不在少数，可是这最多只会影响其升职加薪，不会妨碍他们在现有岗位上做下去。

 
    所以，由于二者的角色定位不同，在事务所对不专业的业绩表现容忍程度更低，因为客户不能容忍支付了专业服务的费用得到的服务却不专业，无论是针对项目团队交付成果的质量还是针对他们在现场工作的言谈举止。

 
    当然，我所指的仅适用于业内排名靠前的大事务所，相信很多小事务所谈不上业务专业不专业，如果面对的客户尽是花钱买报告的类型，那么没有任何审计的专业性和独立性可言。并不是说四大里没有不专业的人，也不是说企业里就没有专业的人，差别在于，四大通常会有一套机制淘汰不专业的人，而企业往往没有那么激进。这也就是为什么事务所人员流动频繁的其中一个原因，这个我会在后面升职体系中专门述及。

 
    （2）关于工作中所需要的技能组（skillset）

 
    我这里说的技能组（skillset）不是指的专业知识，而是指的专业技术、工作方法和解决问题的思路。以初级职位为例，两者的工作中都是运用财会专业的知识，但是在企业做会计，需要非常实务性地自行操作，一笔交易的记录，不论是收集数据还是检查原始凭证的完整性，都需要自己去和相关业务部门沟通，不论是在财务系统中输入发票还是过账时系统出现错误，都需要自己去核对和想办法找出问题并解决，因此企业财务的工作强调亲力亲为（hands-on），需要的技能组（skillset）是“以过程为导向”发现并解决问题，基本属于“正向”的或者说“自下而上”式的思维。

 
    而在事务所，大多数业务线的项目都不会对客户的业务了解到这种深度，工作方法或执行程序中都有“询问”一项，即使也会细到看客户的各种账证表，但也不会了解这些结果形成的过程，从收集数据中的内部沟通，到系统输入与核对检查步骤。因此事务所的工作强调分析、复核或者根据某种逻辑推算，需要的技能组（skillset）是“以结果为导向”发现并解决问题，基本属于“逆向”的或者说“自上而下”式的思维。

 
    这里我可以举个我自己经历的例子。记得我刚从企业到四大做管理咨询时，在与客户初次交流访谈的时候，经常因为不知道客户所咨询的领域现状具体是怎么做的，不知道该问什么，所以常怯怯地默不作声，躲在一旁听上级和其他同事跟客户聊。回到办公室和一些一直在四大工作的同事说起这种困惑，他们都觉得不可思议，因为他们认为象我这样有丰富企业经验的人应该比他们懂得更深才对，不理解我为什么总是在客户面前沉默。一个比我年轻许多的一直在四大工作的高级顾问（SA）形容得非常精辟：“这就是咱们之间的差别，你们这种在industry（实业企业）成长起来的人是懂了都不敢说，我们这种在firm（事务所）里长大的人是不懂都敢说。”这便充分体现了两者在技能组（skillset）的一个重大差别，后来在咨询部门见到的一些行业经验丰富的同事，在刚进事务所时也不同程度地有这种障碍，用句歇后语形容就是“茶壶里煮饺子，有口倒不出来”，而且原来在企业越有经验的、级别越高的人越是如此。因为进入事务所工作，不需要通过“做”来发现问题解决问题了，很多时候要靠“问”、推理甚至是“猜”。

 
    而在事务所工作惯了的人初到企业，除非担任不接触一线业务的财务总监级的岗位，否则也会面临被团队质疑“什么都不懂”的尴尬境地，例如如果去企业财务做一名基层主管（line manager），你需要立刻了解负责领域的具体工作程序和涉及的部门，如果是日常交易会计领域，可能还要了解企业所用的ERP系统，因为你的某个天分不太好的下属可能会需要你非常细致、甚至是每个步骤怎么做的具体支持与辅导。

 
    （3）关于个人的成长

 
    在事务所历练最大的好处是学习成长快，这已经是很多人的共识，我也非常赞成，而且我个人认为这种成长主要体现在见多识广。因为在事务所工作是要为不同客户服务，一年下来会出不同客户的项目，有可能还会做不同行业的项目，对于非审计税务的业务部门来说，还有可能做不同专业领域的项目。即使不做项目，也能在与同组同事的交流中学到不同企业的财会实践，此外，如果是在四大这样的国际网络，通常非常重视知识管理系统的维护，这对员工来说也是非常宽阔的学习平台，只要有心，从中可以接触到全球各行业财会领域甚至非财会领域的很多最佳实践和领先思想。而在企业做财务只服务于这一家公司，所知道的财务和业务知识仅限于这家公司、公司所属的这个行业、以及自己所做的这个岗位，见识相对狭窄，但又总不能几个月就跳一次槽吧。

 
    而且，上一节所说的事务所与企业工作所需的技能组不同，事务所在客户现场主要是以“看”和“问”为主，而且是跨岗位、跨职能的看和问，再辅以分析、复核、逻辑推算等工作方法，而不是从头到尾自己做一遍，所以可以在短期内得到大量信息并消化吸收，锻炼发现并解决问题的能力。在企业天天需要完成自己的例行工作，没有那么多精力时间去学习了解其他岗位和部门做什么，也没有动机去思考整个流程对企业整体业绩的影响又是什么，即使有兴趣去了解，企业里也不会有人不厌其烦地回答你各种问题、允许你翻看他的各种工作文档，因此所学实在有限。

 
    不过，我在四大工作的最后一两年对成长有了些新的发现。也许是因为我做的业务不是审计也不是税务，而是涉猎比较广泛的管理咨询，所以发现事务所虽然学得快学得多，但忘得也快，特别是当不做重复领域和行业的项目时，这点体现得尤为明显。我这里所说的“忘”不是指的忘记事务所的工作方法，例如问客户什么、看客户的什么文档、怎么推算之类的技能，而是忘记看的与问的内容，忘记从客户处学到的或见识到的会计与财务管理的做法。因此就我个人的感觉，若论财会人才在财务各领域实务管理的成长的扎实程度，还是在企业做财务的那种缓慢的成长更有浓度和底蕴，而事务所的快速成长有点给农作物“催熟”的感觉。

 
    如果企业的财务人员想转去事务所发展，这个差别是很明显的。特别是在企业做的年限比较久的人，习惯了慢慢学习，今天没时间搞的事情明天继续搞，忽然在事务所需要快速学习快速交付，挑战和压力是巨大的。

 
    另一方面，事务所的人如果转去企业财务发展，虽然没有挑战，但心理上也会有不适应：“我都做了半年总账会计了，怎么还要一直做下去，啥时候能让我做点别的？”我知道的一些从四大去企业后来又回到四大的人谈到回事务所的原因，其中一条就是认为在企业工作太例行公事（routine）、太枯燥、没有新鲜感。

 
    至于是否在企业开始一两年有这种烦躁情绪就一定要跳回事务所的问题，仁者见仁智者见智，例如当你认为自己做得“久”了、“很懂了”是否意味着真的懂、真的专业，我在上一篇“通才vs.专才”里对此已有论述。

 
    （4）关于组织结构与内部管理

 
    企业与事务所在这方面的区别固然有两者角色定位的不同的原因，但还有一个重要的原因是运营模式不同。在事务所的业务部门是“项目制”的运营方式（project-based），而且事务所经营的产品就是各种专业服务，不象实业企业那样投入丰富的资源要素，不存在资产和实物的流转，也没有投资和贸易，所以事务所这种组织的价值链相对简单，前端业务部门的人数规模远超企业里的前端销售部门，说得形象一点，事务所经营的、销售的就是人——专业人士的专业知识。

 
    这种基于项目的运营方式决定了事务所业务部门的组织结构和企业有很大不同，不象企业结构性那么强，换句话说，没有企业里那么清晰的岗位汇报线。一个几十人甚至上百人的业务部门，会有多名级别不等的经理、总监，多名级别不等的审计员或顾问，而上下级之间没有固定的汇报关系，几乎是跟着项目走，做哪个经理的项目就向哪个经理汇报，项目结束后，团队自动解散，项目上的上下级汇报关系也自动消失，所有的人再等待新的项目、组成新的团队和上下级汇报关系。没有项目的时候，没有什么例行的工作，大约只有几件事可做：学习与参加培训（考CPA或者所里内部规定的课程）、打项目或协助老板打项目（BD）、与同样不在项目上的同事交流（不一定是闲聊，也可能交流彼此的项目经验）、休假。企业里的组织结构和工作方式相对固定，不管级别高低，负责的职能领域是固定的，上下级也是固定的，而且，工作量也相对平均，工作时间没有事务所那么弹性。

 
    我个人认为，求职者在求事务所的工作时，可以不那么关注招聘启示（JD），或者只关注其中的资质能力要求（job requirement）即可，不必关注那些blablabla的岗位职责（job responsibility），事务所的职责就是做项目，以及为了做项目做准备（不论是BD，还是学习、交流，至少是为了以后做项目保持良好状态）。但企业招聘的JD还是要看职责清单的，你必需得明白你进去要负责哪些职能领域。

 
    这种组织结构和运营方式的不同对转去对方工作的人来说需要有个适应过程。例如汇报线和团队的不固定，会让从企业转去事务所的人在没有项目做的时候缺乏团队归属感，也会不习惯需要伺候多名上司，以四大为例，大凡级别比自己高的人都可以给自己布置工作，每个经理甚至高级审计员也都可以使唤级别比自己低的人，用人（staffing）是一种类似“点兵制”的体系，经理们会预定（book）自己偏好的低级别员工做自己的项目或者帮自己做BD的工作，如果在项目上不满意某个下属的绩效表现，也可以和组里的安排项目资源的部门（scheduler/resource management）申请撤换该下属（release）。

 
    如果习惯了企业的固定岗位工作，这岗位一般都有具体的几项职责，都有直属上司（direct manager），所以对不是自己部门领导分派的工作以及超出自己职责范围的工作，会理直气壮的说No，但在事务所如果你经常这样做，恐怕没有经理会book你做项目了。习惯企业工作的人也许会比较苦恼，这意味着不在固定项目上时，工作量不均衡，有时闲得没事做，有时又要同时完成好几位上级布置的工作，而每一位上级都不会关心别人有没有给你布置工作。而且即使靠拍马屁上位，企业里也只需拍好自己的上司，而在如四大一般的大事务所，拍好十几位经理不是件容易的事，

 
    相反地，在大事务所工作惯了的人也不习惯企业那种固定的组织结构与汇报线，他们会认为“我喜欢你就跟你做项目，不喜欢你就躲着你不跟你混呗”，虽然不能做到完全自由选择，但至少平时可以做些事为自己的选择创造机会。换到企业，如果不喜欢新换的上司了，或看不上某个下属了，你也无权躲开，如果不能忍，只能内部转部门或干脆跳槽。况且在企业，固定的组织结构和职能分工，会使到一定高级别的管理者陷入不同程度的“政治”漩涡，特别是大公司，不论中资外资，大多由于机构冗杂而官僚气氛浓厚，作为部门负责人级别的管理者，每天要花不少时间考虑如何为自己部门多争取资源和利益、少接手一些回报率不高或费力不讨好的责任，而与上级和平级的其他部门负责人斡旋。习惯事务所单纯“业务为导向”的氛围的事务所经理们如果空降到企业做财务总监，还是要做好这个心理准备。

 
    我记得我在四大的一位同事在谈到她为什么从企业回到事务所的原因中有一条，她回答认为自己不够成熟，回事务所就是因为，无论自己是不喜欢客户，还是不喜欢上司、不喜欢下属，甚至不喜欢项目的工作范围，但这项目总有结束的那天。结束一个项目的烦恼再去面对另一个项目的烦恼，总好过在企业看不到烦恼结束的那一天。这也是为什么事务所被认为比企业人际关系简单的原因之一，但也正因如此，在企业工作的人往往有能力将自己的心修炼得很强大，毕竟频繁跳槽会成为很多企业HR诟病的缺陷。

 
    （5）关于升职

    这个问题在比较事务所和企业的职业发展的差异时容易被忽视，可是不论做哪行，升职确实是工薪族们职业发展的一个重要标志。在企业里，一个人职位的头衔往往意味着一个位置（position），而在事务所，职位的头衔更象是一种职称或职级（job grade）。所以，在企业里工作没有可预见的升职期限，讨论“几年能升财务经理”这种问题没有答案，能力和业绩表现固然是基础，但更大程度上取决于机遇，例如本部门有没有空缺位置（上面的人离职或被提升）、组织变动、公司改组等，不是说做两年应收账款会计就能升做应收账款会计主管。特别是在绩效管理体系成熟的外企，提升意味着职责的增加，如果公司的组织结构和业务规模不发生变化，且上面的人不动位置，就没有更多的职责冒出来供你去承担，这点我在第一篇外资企业vs.内资企业的帖子中已经详细说过了。

 

    然而事务所的升职体系不同，不知道非四大的本土事务所如何，在这一节我只介绍四大的升职体系。在四大的审计和税务部门，职业晋升路线几乎是可预见的，对在四大“几年能升合伙人”的答案要比在企业“几年能升财务总监”的确定性高很多。一般在四大的职级年限为：两年初级（Associate）、三年高级（Senior Associate）、三年经理（Manager）、三年高级经理（Senior Manager）、N年总监（Director，N的数字取决于是否有合伙人名额或个人是否有愿望做合伙人）。所以，和企业相比，在同等个人能力表现情况下，在事务所升职要相对容易。

 

    当然，四大的升级理念与很多外企颇为相似，尽管升级与“位置空缺”无关，但被事务所赋予的责任和角色还是会高于低一级别，例如高级审计员要组织带领初级审计员进行现场工作，或者是独立交付咨询项目中的某一部分成果；经理要负责管理项目和客户关系；高级经理及以上级别要负责BD、承担收入业绩指标。以我在四大见过的几个未获升职的例子来看，这种升职体系传递的逻辑是：你能升级不是因为你在现级别表现足够好、足够胜任，而是你已展现出更高级别要承担的责任。如我在第一篇外资企业vs.内资企业的文中提到的那句，准备好升级（be ready for next grade）。在四大我所在的管理咨询部门的做法是，当一名员工明年要升职时，通常会在今年主动要求或被上级要求担任一部分高一级别的职责。

 

    我不清楚其他事务所如何设定级别，在四大的审计、税务和部分咨询业务中，除了头衔以外还有年级别（Year Grade）一说，也就是说相同职级头衔的期间每一年都需要晋升年级别，且不同年级别对外收费率也不同。第一年的初级审计员或顾问的级别为A1，第二年“晋级”为A2，第三年“升职”为高级审计员或高级顾问SA1，第四年“晋级”为SA2…… 以我所在那家的做法，除去管理咨询业务部门以外的其他业务线，年级别的晋级也是要每年考核评估的，不是自然工龄的累积。

 

    在四大，通常每年都会有个绩效评估会议（Moderation Meeting，圈内俗称“小黑会”），这种绩效评估会议与企业很不相同，这意味着每个人的绩效分数并非单纯看每个项目得分的平均分，还要在组内以多名上级评价多名下级的方式对每名下级的分数进行调整，由于审计组人多，所以这种moderation经常持续至少两个月、经过数轮激烈讨论，最终给每个员工综合打分。这种moderation的机制会让人在四大内部常听到一个词：delay，就是指到该升职或晋级的年头而没有升上去，不升的原因有很多，有的是因为业绩评分，有的是因为组里上一级名额有限或是收入不好。

 

    这种升职机制以及delay的绩效文化氛围是在企业里体会不到的，由于企业的升职围绕岗位空缺和岗位职责增加，所以没有岗位做几年该不该升职的问题，也就是说在企业不升职是正常的，升职的是少数人，只会有人因为熬不到升职而郁闷，但没有人因为升不上去而觉得惭愧和有压力。

但在四大，只要经济光景不那么差的年份，升职或晋级是正常的，多数人都会升，不升的是少数，所以delay通常被认为表现不好，如果确实因为业绩表现不好而连续delay两年，下到初级级别，上到高级经理，压力都会很大，不仅会在组内因口碑不好不被book做项目或管理项目，还可能面临着被迫辞职（劝退）、不续约甚至解聘的风险。

 

    我不知道其他本土事务所的人力资源政策是什么样，在四大，这种按年晋级、上级依据下级的口碑用人的机制一定程度起到了优胜劣汰的竞争导向作用，也是四大流动率高的原因之一，没做两三年就出来的小朋友很多，虽然他们都有这样那样的原因，但我相信在各种表面的借口背后，有很多还是因为承受不了这种机制产生的竞争压力。

 

    而且，四大的升职机制和很多外资的专业服务机构（例如世界一些顶级管理咨询公司）一样，有点非上即出（up or out）的意味，当然，个别组的个别宽容的合伙人除外。在企业里，假设一个人在现级别表现很好，只是不想升上去承担更多责任，不想那么上进，只想安分守己，这种职业追求再正常不过了，可是在四大，在总监级别以下，这种想法是不现实的。我以前所在咨询部门的合伙人曾经对我们很犀利地说过一句话：“我招你们做高级顾问来做项目，是为了三年后你们能当经理带队出去做项目，我招你们来做经理领导项目，是为了你们三年后能做高级经理出去拉业务，不是为了让你们原地踏步的。”并宣称其管理方式为“精英化管理”，言外之意是：你若不是精英，我便不管理你。

 

    四大的这种绩效管理理念对在企业工作的人来说很残酷，这也确实是我一直质疑并困惑四大组织文化的一点（实话说也是我当初离开四大的原因之一）。四大在组织文化、价值观和内部管理体系方面与很多外企类似，何以在这方面差异如此之大？我在外资企业vs.内资企业篇中专门评述了一些欧美外企的“包容平庸、奖励卓越”的绩效文化，我认为外企这种绩效文化的优点是：在鼓励卓越绩效之余有利于稳定大部分普通员工的工作情绪，以期降低由人员流失率升高带来的更为长期的隐形成本。于是我只能私下揣度，四大及包括麦肯锡在内的世界一流咨询公司都执行这种up or out的激进绩效文化是否因其专业服务的行业性质：事务所销售的就是专业人士的专业知识与能力，如果没有一个“鞭打快牛”式的绩效管理机制和文化来营造与时俱进之风，不能淘汰掉专业水平不高、不思进取甚至混日子的人，那么在客户面前就无法持续地展现专业价值，就没有理由收客户那么多钱。

 

    所以，希望工作与生活相平衡的人，或者习惯甚至喜欢在企业的包容平庸的文化的人，请慎重选择去事务所工作，或者说当你在事务所想更倾向于生活和家庭之际，请尽快离开。虽然在事务所成长快，但是毫无疑问，成长的代价也是很高的。当然若从事务所转去企业，你也要适应可能在某个岗位做多年而无法升职的“瓶颈”感。

 

    （6）关于管理团队

 

    升职之后常意味着要管理团队，这无论在事务所还是企业都一样。以四大为例，审计业务部门要求高级审计员带队在客户现场做项目，管理咨询部门要求经理带队在客户现场做项目。但是否意味着在四大带过队就一定能胜任企业里经理人的管理职责了呢？非也非也。

 

    就我在四大和企业两边工作的体会，四大出身的很多人在管理团队中的领导力和与下属沟通的成熟度方面并不高，因为总监以下级别的经理（M/SM）和高级审计员（SA）们更被期望有好的业务能力和管理客户的能力，领导力不是那么重要。在项目团队管理中，四大的用人机制是“点兵制”（booking & release），所以经理们的团队成员是不固定的，他可以选择用谁不用谁。事务所的客户至上、专业至上的信条，以及优胜劣汰的竞争机制也都对这种“尖锐”的管理风格客观上形成了一种支持。因此，四大人的管理责任体现在对外而非对内，或者说更体现为管理项目。

 

    所以我个人认为，这种以业务为导向、基于项目的运营机制决定了四大不适合培养领导力（leadership），尽管四大内部对经理们的领导力和辅导技能（coaching skill）也有不少培训，但还是时常看到在业务压力下，对下属不那么有耐心和容忍度的经理和高级审计员们。究其根本，还是因为本文第二节提到的事务所与企业财务的角色定位不同，在事务所工作你是前端业务职能，自然以业务论英雄。如同在企业工作时，我也见过在销售部门，缺乏团队领导力对下属疾言厉色但丝毫不影响其公司地位的销售经理和总监们。

 

    所以，有意转去企业财务部门做管理岗位的四大人，可能会因这个管理能力的不同产生苦恼甚至问题。因为在企业当主管和经理管理团队和在事务所带队做项目不同，在企业团队资源是固定的，不能不喜欢谁就不用谁，就算再平庸、再笨、再懒、再混日子的下属也不能开除，所以在企业工作很考验经理用人的能力和与下级的沟通技巧，否则很容易引发上下级间的冲突，特别是去到人性化管理、重视员工满意度的外企。

 

    我以前工作过的一家美资公司便出过这样一个案例：会计经理Z来自于四大某家的高级审计员（senior），CPA。Z从前任手中接管了由4名下属构成的会计团队。通过我跟她的交流，感觉她对这4名会计无一满意（实话说这些会计确实都能力平平），于是借着公司在业务扩张人力资源预算亦同步扩张的半年期间从外部又招了三名，在内部进行了工作重分配，几乎把所有自己认为重要的工作全压在一名新招的有著名500强企业经验的高级会计身上，甚至这名高级会计试用期刚满，就不顾其他下属的不满而将其提升为AP（应付账款）主管，管辖另外3名初级会计。接下来的一年，没有任何管理经验的新AP主管经历了诸多挣扎，终因自己能力有限和2名下属的抵触情绪，业绩一直无法使Z满意。于是在年度绩效评估中给这位自己招聘且曾经非常重用的AP主管的年度分数为“待改进”，这是公司最差的一档分数，意味着来年该员工不能加薪，并且撤了其AP主管之职，改提升另一名她更为看好的总账会计接任AP主管，调配原来的AP主管去做工资核算这种技术含量更为低级的工作。此举使这名AP主管和团队中其他三名会计无法忍受，于是以“不尊重下属”为由联名将Z直接投诉到财务总监和人力资源部。在当年公司正值需要完成萨班斯内控流程的设计和测试工作，财务部每天都要加班加点，和Z的会计团队却人心涣散，HR部门与Z关于管理和沟通技巧的长时间谈话每天都在会议室上演，在财务总监办公室也每天都见到那几名联名上诉的下属和财务总监关起门来谈一两个小时。最后甚至惊动了总经理亲自找Z谈话。结果是，总经理认为“Z的管理能力尚不够成熟，不适宜带领七个人的大团队，更适合做一个independent professional（独立专业人员）”，并建议财务总监削减她负责的职能，考虑到Z出众的专业能力，最终经过协商将其团队规模减到5人，且HR部门将Z放入了当年的PIP（Performance Improvement Plan，绩效改进计划），寻找渠道帮助Z改善团队管理技巧并每季度回顾其改进效果。

 

    从本例可以看出，大约Z是沿用了在四大做项目时的用人思路，觉得你好就book，不好就release，没想到转到企业碰了钉子。在企业工作的人可能会发现，很多部门的经理和总监业务水平并不如下属，甚至被抱怨什么都不懂，但团队却相安无事，原因就是：对一名企业管理者来说，更重要的是人才发展能力（People Development Skill），即懂得识别人才、培养人才、因人而异地发挥下属的积极性，与其说这是门技术，不如说是门艺术。

 

    比较完二者间的差异，我想说点从事务所出去的出路和发展，假设不想在事务所这个圈子一直升到合伙人或者出去单独创业的话。因为我在上篇看到的回帖也大多是事务所的朋友提出后续职业发展的问题，却少有企业财会大军提出去事务所发展问题的，想必是由于事务所工作的辛苦，且中国的CPA又尤为辛苦的现状，估计企业的财会人没有多少想跳去事务所^_^。企业圈的就业平台相对单一，而事务所看上去有更广阔的就业空间，可是很多时候事情就是如此：选择越多越迷茫。所以有时我真是挺想对事务所里对未来充满迷茫的人说：和企业的财会人比起来，你们有如此多的选择已经很幸福了，很多时候你们的迷茫只是因为暂时缺一种机缘而已。

 

    别的事务所我知之甚少，所以还是以四大为例吧。相对于在企业圈工作的财务人，四大的职业出口选择平台还是要大很多。不说别的，就是最常见的出口——去实业企业，在企业做财务的人往往受制于内外资和行业的过往背景，外企圈的常不适应去国内企业，在国内企业工作久的也常进不去外企，但从四大跳去外企或国内企业的都占不少比例，至于自己喜欢去中资企业还是外资企业，可以根据自己的喜好和从曾服务过的客户得到的感受来选择，也可以参考我在外资企业vs.内资企业的帖子中了解一些内外企的不同。就我个人感觉，由于四大在组织文化、价值观、内部管理流程和绩效管理机制上和外资企业更为匹配，转到外企工作或许心理上更适应。不过，具体到个人，还要看在所里被分在哪个组，常服务哪个行业、哪种类型的客户。例如若一直专注在能源和金融行业组，甚至长年做某行业某大型央企的项目，跳出去的行业选择面也不会很大，很可能也只能在能源企业和银行中选择，而工商业组的选择面就相对宽一些。

 

    另一个常见问题就是从事务所去企业财务能做什么，以我知道的四大的同事的例子，其实也很多，做什么的都有，但我个人还是觉得如果审计做的年限久了，当“合规与控制”型的思维形成了定势，便不太适合再去企业做偏重运营绩效管理的财务分析，我知道一些美资的企业在招财务计划与分析职位（FP&A）时只强调有基本会计知识，却不太喜欢会计审计经验丰富的人。虽然我见过四大人出去外企做财务分析的例子不少（大多是A-SA级别），但我并不知晓他们做得是什么级别，绩效如何，是流于表面还是确有成绩，职责是偏财务报表分析还是企业绩效管理。如果是偏重财务报表的比率分析，审计出身的人多可胜任，但偏重绩效管理的FP&A职能要求更多管理会计知识以及业务运营知识，思维方式倾向于展望未来，而且需要一定的商业触觉和见解。所以如果审计员转去企业做这种财务分析工作能做得好，多半还是其自身的商业知识和天赋所致。

 

    我个人认为，审计员从事务所跳去企业最匹配的方向是内部审计，其次是会计经理或者controller，以及一些集团会计职能，如合并报表、制定会计核算制度、流程等等，这些集团会计职能不象运营单位会计经理岗位那么routine（例行化）且职责固定化，会有不少原来审计工作中无法深入接触的学习机会，例如如果有幸赶上企业ERP上线项目，作为关键用户（key user）加入项目组参与财务部分的业务蓝图设计，这种经验对于了解企业的业务流程不仅完整、具体，而且具有“整合”（integrated）的高度，对于以后在企业的发展（特别是向非财务领域发展）是很宝贵的经验。第三，在某些大的外企总部，还会偏好用四大的人来负责内部控制体系建设，如萨班斯法案相关的岗位。第四，同样在集团公司的总部，如果有投资部门，也很可能会录用有审计背景的人。所以，审计员若能跳到大型集团企业，那么今后职业发展和转型的平台也很大，不必过于在乎刚进去时做什么，可以先进去做某个岗位然后再慢慢观察自己对其他哪些职能感兴趣，也许之前凭感觉认为没兴趣或不胜任的职能（例如财务分析）后来改变了看法也未可知。

 

    除了去实业的各种企业，事务所的人还有更广阔的天空。首先可以考虑所内内部调动，特别是四大，不仅有审计、税务、咨询三大业务线，即使每条业务线内部也有非常丰富的专业服务产品线。以我在的四大某家为例，不少审计部门的人（从A到SM都有）转去咨询部门，特别是财务尽职调查业务会用到不少审计工作的技能，再例如内部控制和风险咨询团队也有不少人有审计背景。如果不想做前端业务部门，还可以考虑转事务所内部的员工专业培训、质量监督、风险管理等支持性部门。除了内部调动，还可以跳去其它管理咨询公司（Consulting Firm）做偏重财务管理的顾问（四大内部也有这样的咨询业务），我知道一些外资咨询公司的财务咨询团队也会因人而异录用一些有四大审计背景的人。再有，根据个人项目的经验有些事务所的人会跳去金融投资行业，如私募基金（PE）或风投（VC），甚至转去投行的也有。不过这些职业出口方向相对于去企业财务，概率还是小很多的，还是那句话，机缘很重要。不过对比一直在企业工作的人来说，这些职业选择的概率还是大很多的，因此这也是有大型事务所工作经验的价值之一。

 

    回到本篇开始对应届毕业生提出的问题，我以为对有经验的财会人依然适用，只要是排名靠前的大事务所、大企业，两边都工作历练一番可以塑造完整的技能组（skillset）和心态（mindset）。事务所锤炼的是专业知识和专业态度，与时俱进的学习和更新知识的职业素养，以及在不同行业与不同实践方法上更宽阔的视野；而企业可以培养财务管理实务的深厚底蕴、对非财务的运营领域更深刻的认识、对具体管理举措的执行力，以及更“成熟老道”的内部人际交往能力。如果两种环境都有历练，特别是在两边几进几出后，那么几乎无论在任何一方都会游刃有余，在最终选择了某一方长期发展时，都会比身边其他只有单一工作经验的人更有价值。

 

    记得以前听人说过一句话：“进四大，就是为了出来。”现在觉得也许这句话适用于所有有会计师事务所工作经验的财会人。你在事务所里时或许经常觉得自己过着地狱般的日子：没完没了的加班、出差、随时要更新会计准则和业务知识、在外要忍受各种不靠谱的客户、回来又或许要面对某位暴躁经理的训斥…… 然而你不会意识到，在此过程中不知不觉积累起来的价值会在你离开它时浮出水面。记起当初把我招进四大的业务总监在我初期感到各种不适应时对我说：“这就是个把每个人扔进大海自己survive（存活）的地方。”四年之后，当我在最后一年的moderation meeting上得到了最优业绩表现分数后离职出来时，再回首自己在四大走过的路不免感叹，正是这个在海里呛水扑腾的过程提升了自己在压力下生存的能力。

 

    从我上篇帖子的反馈和回复我就知道可能对本文更感兴趣的是事务所的人们，但我还是想把本文尾声的内容留给企业里的财会人。首先送给那些经常和事务所CPA们打交道的会计们。我加入的事务所恰巧是以前公司的审计师，想我当年在企业里工作时也常对来审计的小朋友提出的问题不耐烦甚至嗤之以鼻冷嘲热讽。当我在事务所做咨询工作期间，尽管没怎么接触审计部门的同事，也能从咨询工作中更大的学习压力中切身体会到以前自己是多么幼稚和狭隘。当我在某个审计忙季不时接到前公司负责外部审计的同事跟我吐槽：“你认识你们审计的senior XX吗？她怎么什么都不懂，还有你们审计的manager XX你了解吗？她尽提些没道理的要求”等等，听了几次以后，我有一次不留神脱口而出：Put ourselves in other’s shoes.（将心比心），尽管我根本不认识该高级审计员和审计经理。

 

    在企业里常与事务所碰撞的财会人们，当你在以甲方的身份质疑事务所派出的现场工作团队的专业水平时，是否想到，如果换做你在面对陌生的行业陌生的业务时，例如你刚跳槽去另一家公司做同类岗位时，你是否一定能做到入职的第一周就游刃有余地、“专业”地完成每件工作？你是否想过，相比于事务所的从业者在项目交付期限的压力下、在快速学习的压力下的工作状态，你的专业程度其实只是依赖于“熟练工种”式的熟悉？当面临变化和时间压力时，你是否能做到第一时间做出专业判断？事情其实简单得很，不论在企业还是事务所，我们只是选择了不同的角度去学习，从不同渠道去积累财会领域的洞察力。

 

    第二是送给所有企业财会从业者的小小建议。我在企业和事务所工作的一个感触是，事务所的同事比较有钻研和质疑精神。一个项目也好，一次BD也好，甚至是内部培训，只要是团队讨论时分，同事们常常积极参与（brainstorm），对不同意见的反响不论是赞成还是反对气氛都很热烈，相比之下在企业工作时也许因为每天例行公事，所以少见这样的思辩之风。即使一起闲聊、吃饭、出游时进行与工作无关的话题的交流，与事务所的同事进行思想碰撞也比和企业的同事更为激烈和有趣。所以，我觉得这对于广大企业财会人们来说是个启发，如果我们在工作中也多一些这样的精神，而不是事不关己高高挂起的不求甚解，那广大企业会计的专业水平便能日益精进了，这不论对企业的会计还是事务所的CPA们来说都是一件幸事。（转帖）